KPI сменного персонала: выход, выработка, качество и цена результата

Почему привычные HR-метрики здесь не работают

Стандартные кадровые показатели придуманы для штата: вовлечённость, стаж, план развития. А временный человек может понадобиться на одну смену, на неделю или на сезон. Для бизнеса важнее другое — насколько надёжно и качественно закрывается конкретная смена, а не насколько человек вписался в компанию.

Поэтому и порядок другой. Сначала смотрят, собралась ли смена — сколько людей пришло из тех, кого просили. Потом — что они сделали. Потом — сколько брака. И только в самом конце — во сколько это обошлось. Начните с денег, и дешёвая смена, на которую не пришла половина людей, покажется выгодной.

Группа 1. Придут ли люди

Пока смена не собралась, мерить выработку бессмысленно. А между откликом и приходом человека есть несколько ступенек, и на каждой люди отсеиваются. Поэтому надёжность смотрят по пяти цифрам.

Закрытие смен. Сколько процентов смен из запрошенных удалось укомплектовать людьми. В англоязычных системах это fill rate.

Явка. Из тех, кто подтвердил выход, какая доля реально пришла (show-up rate).

Пунктуальность. Какая доля пришедших уложилась в допустимое опоздание.

Отказы в последний момент. Какая доля подтвердивших отказалась уже после контрольного срока — его компания назначает сама, например за 12 часов до старта.

Скорость замены. Сколько в среднем проходит от отказа или неявки до прихода замены.

Если просела явка, бесполезно собирать больше откликов. Разбираться надо со ставкой, дорогой до площадки, ясностью задачи, способом подтверждения и резервом.

Читайте также Человек не вышел на смену: что делать сразу и как снизить срывы

Группа 2. Сколько сделано

Для пришедших считают выработку — объём, который у них приняли, делённый на часы, которые они реально отработали. Делить нужно именно на подтверждённые часы, а не на длину смены по графику: так опоздавший или ушедший раньше не «теряет» производительность на бумаге.

Что считать объёмом, зависит от работы. У сборщика это собранные заказы или строки, у грузчика — паллеты или тонны, у курьера — закрытые доставки, у мерчандайзера — отработанные магазины, у уборщика — принятые помещения или метры площади.

И сравнивать людей между собой честно только при равных условиях. На складе, где сканеры работают быстро, и на складе, где люди ждут подвоза товара, цифры будут разными — но разница здесь в организации процесса, а не в работниках.

Группа 3. Как сделано

Любой показатель скорости должен идти в паре с показателем брака — пересортами, возвратами, переделками, непринятыми заданиями. Иначе премию получит тот, кто торопится и ошибается. С охраной труда та же история: норматив, который выполним только при нарушении техники безопасности, на деле поощряет риск.

Условный пример. Двое сборщиков делают по 120 строк в час, за восьмичасовую смену — по 960. Но у одного ошибок полпроцента, а у другого — три: это примерно 5 и 29 неверных строк. Если исправление каждой отнимает 6 минут, после первого остаётся полчаса переделки, а после второго — почти три часа.

Переделка за смену при одинаковой скорости

Сборщик А, 0,5 % ошибок 30 мин

Сборщик Б, 3 % ошибок 174 мин

Группа 4. Во что обошлось

Операционные цифры переводят в тенге. Здесь четыре показателя.

Цена выхода — все затраты на привлечение людей и организацию смен, поделённые на число людей, которые реально вышли. Это правдивее цены отклика: вы платите за выход, а не за интерес к вакансии.

Цена рабочего часа — затраты на смену, поделённые на часы, когда шла работа.

Цена результата — затраты, поделённые на принятый объём. С её помощью сравнивают площадки и способы найма.

Цена администрирования — часы HR, координаторов и руководителей, ушедшие на публикацию смен, подтверждения, замены и сверки, умноженные на стоимость их часа. Она падает, когда типовые смены проходят без ручного вмешательства и координатору остаются только исключения.

Иногда дороже ставка оказывается выгоднее: человек работает быстрее и ошибается реже. Если смотреть только на тариф, легко сэкономить себе в убыток.

Четыре группы KPI

Выход →Выработка →Качество →Стоимость

Каждый показатель — под конкретное решение

Последняя строка — проверка самого учёта. Если исправлять приходится почти каждую вторую смену, остальным цифрам доверять нельзя.

Метрики, которые в одиночку обманывают

• Высокое закрытие смен ничего не говорит о том, что люди сделали.
• Число операций не видит брака.
• Средняя стоимость часа не знает о выработке.
• Мнение руководителя без цифр рядом субъективно.
• Текучесть временных людей мало что значит, если их изначально брали ненадолго.

Добавляйте новую метрику, только если по ней что-то будут решать: лишние показатели быстро превращаются в отчёты, которые никто не читает.

Работник и исполнитель: разная логика оценки

Работник по трудовому договору. KPI удобно связать с премией. Систему премирования закрепляют коллективным договором или актом работодателя (ст. 107 п. 3 ТК), и при этом оклад должен составлять минимум три четверти заработка без учёта разовых поощрений (ст. 107 п. 4).

А вот штрафовать за невыполнение KPI нельзя. Ст. 64 ТК ограничивает взыскания замечанием, выговором, строгим выговором и увольнением по основаниям кодекса — других мер нет. Удержания из зарплаты (ст. 115) допустимы по решению суда, в случаях, прямо названных в законах, и в погашение долга работника: невозвращённый командировочный или обычный аванс, затраты на обучение, перенос или отзыв из отпуска, иной долг — при письменном согласии. Больше половины месячной зарплаты удержать нельзя, а невыполненного KPI среди оснований просто нет.

Исполнитель по договору услуг или самозанятый. Его оценивают по результату: вовремя ли сдан заказ, какой объём приняли, были ли претензии. По этой истории и решают, кого звать на следующие заявки — в KasipHub проверенных людей можно держать в своём списке исполнителей.

Как выбрать целевые значения

Одна планка на все площадки не работает. Лучше идти так:

1. собрать данные за несколько похожих недель — те же роли, сравнимые смены и нагрузка;
2. найти медиану и обычный разброс;
3. понять, откуда взялись сильные отклонения;
4. назначить цель и допустимый коридор вокруг неё;
5. пересматривать цель, когда меняется процесс или оборудование.

Условный пример: в продуктовой сети человека на выкладке оценивают тремя цифрами — вышел ли к оговорённому часу, сколько выкладок у него приняли за час работы и какая часть обошлась без переделки. Выручку магазина в оценку не включают: её двигают поток покупателей, ассортимент, цены и акции, на которые временный человек не влияет.

Каким должен быть дашборд

Главный экран — шесть чисел: сколько людей нужно, какая доля смен закрыта, сколько пришло и сколько не пришло, выработка по основной единице, процент брака и цена принятого результата. Каждое число можно развернуть до площадки, смены, роли и причины. Головному офису нужна вся сеть, руководителю площадки — только его объект. Как организовать учёт по объектам и городам, разобрано в статье учёт смен на нескольких объектах.

Откуда брать цифры

Источник важнее формулы. Если время прихода и ухода вбивают вручную после смены, верить пунктуальности и выработке нельзя. А если назначенные смены считает HR, фактические выходы — площадка, а оплаченные часы — бухгалтерия, у компании будет три версии правды.

Выход один — общая карточка смены, где хранятся план, отметки, приёмка, брак и затраты. Отметки ставят в момент работы, и табель из них собирается без ручного ввода — см. статью про учёт рабочего времени на сменах. Выработка из тех же данных потом становится нормативом для планирования людей — об этом статья сколько людей нужно на смену.

Частые вопросы